月表カレンダーを手軽に共有できる

規模や世代交代の時期を迎えている企業では、思い切って若手の管理職クラスに中心メンバーとなってもらうことも有効です。
一方、ミーティングの頻度は、策定スケジュールにもよりますが、月1～2回程度が妥当ではないでしょうか。本来の業務との兼ね合いもありますし、あまり間隔を短くしても、その間の宿題や準備が追いつきません。
人事制度方針ができれば、具体的に内容を検討・策定するメンバーの出番です。これが、策定プロジェクトで、導入までの半年とか1年間に、定期ミーティングへの参加や作業をしてもらうことになります。
経営者や人事担当者だけでつくることも不可能ではありませんが、プロジェクトチームで取り組んだ場合、以下のようなメリットがあります。部門のキーマンをメンバーに加え、巻き込むことで、スムーズな導入ができる。
部門ごとの業務にくわしいメンバーがつくることで、より実態に即した制度ができる。部門の代表によって策定したことを社員に伝えることで、内容への安心感を与えることができる。
人事制度改革の方向性と進め方（プロジェクト）が決まれば、導入までのスケジュールを立てなければなりません。人事制度は、人事評価、昇進・昇格、給与、賞与、退職金、場合によっては教育体系、採用、配置転換、退職といったさまざまな仕組みの関連によって成り立っています。
一例をあげれば、基本給と手当のバランスを変えることで、賞与や退職金の金額が自動的に上下してしまうといったことです。したがって、1つの制度を変えれば、その周辺制度にも影響が及ぶことを十分に頭に入れたうえで、綿密な計画づくりが重要となります。

1年間かけて人事制度改革を行う場合の一般的なスケジュール例を示してみました。各制度策定を並行して進める計画になっていることが分かります。
毎月やらなければならないことが目白押しで、結構大変です。もう1つ注目していただきたい点は、途中で一度社員説明会を実施し、人事評価だけは先行して導入していることです。
このように、1年間のスケジュールであったとしても、1年後にスタートというのではなく、出来上がった部分から逐次導入していくことが望ましいでしょう。特に人事評価などは、実際にやってみることで、不備や問題点などがクリアになります。
思っていたほど評価結果に格差がつかなかったり、だれが見ても優秀な人の評価が低く出てしまうといったことがあります。原因を検討し、本格導入までに修正を加えていくことで、自社に合ったものができるのです。
人事制度改革は、だれの仕事か。少なくとも中小企業においては、経営者の仕事と言い切ってよいでしょう。
もちろん、評価基準をつくったり、給与のシミュレーションをしてくださいと言っているわけではありません。何のために行うのか目的を定め、どのようなものにするのか基本方針を出し、それを実務メンバーに伝え、進捗状況をチェックする。
要するに、旗振り役です。以前、ある中小企業で、新人事制度を管理職に発表する際、経営者が参加せず、総務部が最初から最後まで説明した会社がありました。
ところが、その新制度は社員にとって大きな痛みをともなうものでした。そのため、発表の席上で、営業部門や製造部門の管理者層から、「こんな全社員の生活に関わる大事な問題を、どうして総務部だけで進めるのか」といった非難が続出し、収拾がつかなくなってしまったのです。
もちろん、経営者の指示による改革ですので、総務部が勝手に決めたわけではありません。しかしながら、他部門の人からは、経営者の顔は見えず、総務部で事務的に進めているように映ったのです。
人事制度は、経営者の社員に対するメッセージです。社員にどのようなことを求めているのか、それを実現した人材に対してはどのような処遇を行うのか。
このような経営者の意思を伝えるためのツールが人事制度といえます。少なくとも、社員の目には、経営者が自ら推進しているという印象を与えなければ、成功することは困難です。

一般に、人事処遇制度のなかでは、給与や賞与といったお金に関する制度内容に注目が集まりがちです。どこそこの会社が年俸制を導入したとか、あそこの会社は家族手当や住宅手当を全廃したというと、それだけで関心を引きます。
ところが、人事制度がうまく機能するかどうかは、人事評価にかかっているといっても過言ではありません。従来の評価基準のまま年俸制にしたところで、ほとんど意味がないのです。
では、成果主義における人事評価とは、どのようなものが求められているのでしょうか。一言でいうと「経営課題解決型の人事評価」ということになります。
漢字が多くて難しそうですが、実は簡単なことです。会社がやろうとしていること（＝経営方針）に加えて、会社やその部門がやらなければならないこと（＝経営課題・部門課題）を実行し、成果を上げた人を評価するという単純なことです。
ところが、多くの会社はこの単純なことができていません。いまだに、協調性や規律性、積極性といった、本来社員に実現してもらいたいこととかけ離れた基準で評価しています。
職種によって会社への貢献の仕方はさまざまです。そのため、職種ごとに「何と何を実現してもらいたいのか」を徹底的に議論することで、評価項目は浮かび上がってきます。
後は、そのなかの優先順位をつけ、どの程度実現してもらいたいのかという評価基準を設定すれば、職種別の経営課題解決型の人事評価が出来上がってきます。例えば、ウチの店長にやって欲しいことは………実績を上げた社員の待遇（給与・賞与・役職）を高める。
成果・業績評価基準のつくり方人事評価基準をつくる際には、仕事の結果とプロセスを分けて考えてみましょう。ここでは、仕事の結果を「成果・業績評価」、仕事のプロセスを「職務評価」という名称で呼ぶことにしますが、最終的には両者を合わせて評価します。

成果・業績評価は、その名のとおり、各人が実現しなければならない業績や期待成果の達成状況を測るためのモノサシです。売上高や利益高といった業績実現のほかに、顧客満足度アップや新規会員獲得による将来業績への布石といったことも成果となります。
ただし、朝から夜遅くまでよく頑張って働いた、といった事柄は成果とはいえず、後で紹介するプロセス評価となります。頑張った結果、カタチになって現れたものが成果・業績ということです。
成果・業績評価基準をつくる場合、職種ごとに「どの範囲の」「どの成果・業績要素を」「どのような観点で」評価するかを決めなければなりません。数店舗を統括するエリアマネージャーであれば、「担当エリアの」「売上高、営業利益高を」「目標比と前年比で」評価するといった具合です。
小売業・飲食業で一番頭を悩ませるのが、販売職や接客職といった店舗スタッフの業績です。通常、社内で最も人数が多いこれらの職種に対して、成果志向を高められるかどうかは非常に大きなポイントです。
店長職、販売職、バイヤー職の成果・業績評価項目例を示しましたので、参考にしてください。売上高にせよ、利益高にせよ、業績を評価するには、大きく分けて3つの観点があります。
1つ目は、目標達成率。

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